坊间大谈小米的商业模式,其实并不新鲜:魅族掌门人黄章已做了多年尝试并踩出基本模式。但雷军并没有止步于此,将独特的商业模式、对资源的重新配置和驾驭发挥得淋漓尽致。在小米的战略版图上,高性价比为品牌核心价值,这是雷军手上勾勒微笑曲线的画笔。微笑曲线勾画的核心路径是,以自有力量着力描绘曲线的上层两端:研发与营销服务,底层的装备制造采用OEMODM)轻资产重优选合作商的方式。小米模式取材于黄章从研发到终端销售的大量专业用户全面参与、体验和传播,成就在资本的介入、互联网思想和平台思维的全新商业模式的全面爆发,这使成立3年多时间里的小米在2013年创造了316亿的年销售额。可以说,小米辉煌的基石是独特的品牌战略定位和商业模式的神奇背书。

提到小米自然联想到米格的10亿赌约。格力走的是传统自有产业链的商业模式,其品牌战略定位和商业逻辑是优秀、专业、严谨的。且不谈最终谁能赌赢,单就董明珠企业独立产业链和互联网工具论的思维定势来看,已落后时代矣。

随着格力晶弘冰箱的上市,标志着作为专业工业与家用空调厂商的格力正向多品牌多领域延伸。在战略思维上,格力应该好好研究海尔、这个每一步都踏在时代进步节拍上的企业。

不妨以海尔的划时代变革来开启企业阶段性战略的话题。

笔者1993年起参与海尔的多项策划传播工作,时值海尔品牌与市场份额双重扩张的多元化战略时期。自80年代直到2013年初海尔进入网络化战略阶段,30年来共进行了五次战略升级与变革。

有心者可以发现,海尔是越来越低调了。实际上,与国内众多的咨询公司和同行企业在品牌和企业战略的虚拟性打造难以贯穿落地不同,张瑞敏一直奉行实用主义,脚下的每一步都与不拘传统的阶段性战略眼光息息相关,每一个战略阶段其实都追求并强化着本文对品牌战略定位的定义:以消费者终极价值为核心。

海尔的业绩表现却十分高调。今年初海尔宣布了自己的成绩单:2013年实现全球营业收入1803亿元,利润总额首次突破百亿大关,达到108亿元,同比增长20%。利润增幅连续七年保持两倍于收入增幅。

2013年的网络化战略使这个最大的家电制造商转型成互联网时代敏捷型、平台型企业。

首先,沿战略层面自内而外,海尔的平台价值思维落地开花,大放异彩:200多家国际化品牌与海尔联合设计开发,近20个国际合作工厂为海尔品牌加工制造,进入中国的多家外资企业委托海尔做物流,近百个国际化供应商到海尔工业园周边建厂,全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。

其次,由战略层面由上而下,如“人单合一”“倒三角”“自助经营体”“三无三自”等网络化组织及管理模式变革,颠覆了传统管理层级,减高管抽中层,人人成为CEO,并使源自客户的终端逆向反馈高度敏感,深刻影响整体供应链革命性创新。

企业战略的实施路径依次为:阶段性战略愿景,战略定位,战略规划,战略实施,战略调整与升级。

作为顶层设计的战略落地,运营管理的深层次介入,可为企业梳理组织设计,培育人力资源管理体系,构建激励有效的薪酬与绩效体系,使用流程优化的国际先进管理手段,将策划、咨询、培训融为一体,采用落地工具包的解决问题方式,以解决目前我国大多数企业都存在的诸多问题,常见的现象是:年初定了年度目标,年底的结果却相去甚远;独断专行的老板文化,而形成的企业无真话状态;老板干了中层的活,中层干了员工的活,而员工则当起了老板的上司这种怪现象;有的人累死,而更多的人却躲了清闲,问题来了扯皮,成绩来了互争的问题;流程不清,造成很多不必设的岗位却存在多年、不必做的无效工作时常发生;跨部门合作困难,沟通成本、管理成本居高不下,客户的需求无人理会或互为推诿,以至于客户流失、企业内部关系紧张,员工流失率居高不下……

究其内在原因,是企业内部因组织设计、指挥链系统、部门、岗位职责不清而陷于组织结构日渐复杂、臃肿,职责交叉、管理混乱,各自为政,跨部门合作困难,执行效率低下;薪酬与绩效设计不合理,不仅不能正向激励员工为企业创造价值,反而成了攀比、制约企业发展及员工成长的毒瘤;各类作业活动标准粗放或不适宜,流程环节臃肿甚至断链等,无谓增加企业管理成本,致使研发的新产品不能直击客户真实需要,产品生产过程受设备、工艺、供应原辅材料的不足,导致延迟交货、出厂合格率低,从而造成客户流失、顾客满意度下降等。

 从顶层设计到管理优化的落地,需要一个一以贯穿的专业团队,沉入企业各层级,应用专业的咨询技术和先进的管理理念,结合企业实际,为企业优化设计简洁、高效、扁平化的组织机构,优化或重组企业业务流程与管理流程,围绕企业战略目标定位设计各层级目标体系,建立以客户需求的快速响应机制,来配置人才胜任力结构和员工职业发展规划,创新薪酬设计与绩效设计模式,最大化地激发全员激情,为企业及员工共同的目标努力,以降低企业管理成本与经营成本,提升更大的利润空间;彻底变革或提升企业的文化、机制、流程等问题,引进大数据、信息化管理及技术手段,为企业管理高效加倍增速。
   
    世界在变,企业价值链上的各个环节在变,客户需求的变化更是日新月异。从顶层设计到运营管理落地,都需要企业顺应市场反馈和用户需求,创造、培育价值链上的具有核心优势的战略环节,运用品牌全价值链的逻辑方法获得并强化价值链关键环节上的核心竞争力,对内外资源进行合理配置与整合,以达成价值链的最优化效益,依靠清晰的方向指引和有序行进来展开企业蓝图,建立新的市场地位,否则,终会被市场所抛弃而进入企业恐龙博物馆。